Il dibattito sulla conduzione dei team aziendali tende spesso a sfociare in definizioni soggettive o idealizzate, distanti dalle dinamiche quotidiane che regolano le organizzazioni.
Un approccio laico e pragmatico analizza la leadership come una specifica forma di potere, fondata sul possesso di risorse simboliche e misurata dalla capacità di generare e gestire il consenso.
Nel corso del quarto incontro di approfondimento professionale promosso da Digital360 e CyberSecurity360 nell’ambito del proprio Empowerment Program, Luca Baiguini, docente di People Management e Organization presso la POLIMI Graduate School of Management, ha delineato una mappa analitica per comprendere come l’influenza si traduce in azione all’interno dei contesti di lavoro.
Indice degli argomenti
La natura del potere nelle organizzazioni: forza, risorse ed economia
In ambito politologico, il potere si definisce come la capacità di un attore sociale di determinare la condotta di un altro.
Tale dinamica nasce da una disparità di risorse a favore di chi lo esercita. Come chiarito da Baiguini: «Per me la leadership è una forma di potere».
Le tre leve dell’influenza manageriale
L’esercizio dell’influenza aziendale poggia su tre leve fondamentali. Ognuna di esse utilizza risorse distinte.
La prima leva è il potere coercitivo, basato sulla forza e sulla sanzione. Gianluigi Alberici, di Arsenalia, ha evidenziato che la forza si applica «soprattutto in famiglia con i figli, quando c’è una situazione rapida, di emergenza e di evidente necessità o rischio». Alberici ha aggiunto che questa opzione viene usata anche in azienda. Da remoto, Matteo Veneziani ha precisato che la coercizione serve «quando si devono ottenere comportamenti legati a contesti regolamentati, per cui ciò che si richiede non è negoziabile».
La seconda leva è il potere economico, fondato sui cordoni della borsa e sulla remunerazione. Carlo Poddi ha osservato che la leva economica si attiva «quando assegno un obiettivo, voglio raggiungere il risultato e devo fare gol». Carmine Artone ha invece evidenziato che l’incentivo economico agisce soprattutto nel breve periodo, specialmente per chi possiede un reddito marginale basso.
La terza leva è la leadership, sostenuta da risorse simboliche come competenza, autorevolezza e carisma. Ogni modalità comporta un costo specifico. Inoltre, la coercizione esige un controllo costante. Al contrario, il potere economico richiede l’erogazione continua di risorse. La guida basata sul consenso necessita invece di tempo ed energia per costruire e mantenere l’adesione del gruppo.
La percezione e la sottostima dell’autorità gerarchica
Un elemento critico nell’analisi delle dinamiche aziendali risiede nella discrepanza tra la percezione dei responsabili e la realtà vissuta dai collaboratori. Spesso i manager tendono a sovrastimare l’impiego della leadership dichiarando di farne un uso prevalente, e a sottovalutare l’impatto del potere coercitivo a loro disposizione.
La semplice detenzione di un ruolo gerarchico o formale esercita una pressione oggettiva: la coercizione viene percepita dai sottoposti anche quando il superiore non la aziona esplicitamente.
La costruzione del consenso: differenze tra politica e azienda
Nella sua formulazione teorica, «la leadership è la capacità di generare e gestire consenso». Esiste tuttavia una distinzione sostanziale tra la manifestazione di questa dinamica nell’arena politica e il suo funzionamento all’interno delle organizzazioni aziendali.
Come chiarito da Baiguini: «Nelle arene politiche, specie nelle democrazie come quella italiana, il consenso è un fine… Nelle organizzazioni, invece, il consenso è un mezzo». Se nelle elezioni politiche il venir meno del consenso determina l’uscita dagli organi decisionali, nelle imprese il responsabile dispone anche delle leve coercitive ed economiche per far accadere le cose. Il consenso rappresenta dunque uno strumento per ridurre i costi di controllo e stimolare la motivazione intrinseca.
Tre modelli per catalizzare l’adesione
L’oggetto su cui si orienta l’adesione definisce tre tipologie di leadership.
La leadership carismatica catalizza il consenso sulla figura fisica del leader. Invece, la leadership pragmatica focalizza l’attenzione su obiettivi chiari, progetti e risultati concreti. Infine, la leadership ideologica fonda l’adesione su valori condivisi e principi forti.
Nel panorama imprenditoriale e manageriale italiano si riscontrano differenti bilanciamenti di queste componenti. Sergio Marchionne ha interpretato una guida fortemente pragmatica e carismatica, fondata sulla credibilità dei progetti industriali. Oscar Farinetti ha incarnato un modello carismatico-ideologico, orientato sulla narrazione di valori fondanti. Emma Marcegaglia esprime un profilo pragmatico-ideologico, mentre figure del mondo della moda come Miuccia Prada agiscono sul piano ideologico e valoriale. Un dirigente come Flavio Cattaneo rappresenta invece l’estremità della leadership pragmatica, orientata esclusivamente ai numeri e ai risultati operativi senza sovraesposizione personale.
I rischi del carisma e le dinamiche di genere
Rispondendo a un quesito posto da Vincenza Moroni, della Fondazione Milano Cortina, in merito all’esposizione e alle necessità di ruolo delle figure femminili nei vertici aziendali, Baiguini ha evidenziato le insidie strutturali legate alla leadership carismatica.
Questo modello presenta due distorsioni principali: la tendenza a generare un conformismo assoluto all’interno del gruppo di lavoro e il rischio di sviluppare un’eccessiva overconfidence, che porta il leader a ritenersi infallibile e a interrompere l’ascolto dei collaboratori.
Le logiche di costruzione del consenso: nemico contro progresso
La strutturazione del consenso in un gruppo di lavoro segue due direttrici logiche contrapposte. La prima è la logica del nemico, teorizzata in ambito politologico da Carl Schmitt attraverso la contrapposizione tra amico e nemico.
Questa modalità costruisce la coesione identificando una minaccia esterna da cui difendersi, o creando polarizzazioni interne, ad esempio contrapponendo il settore informatico al settore commerciale.
La logica del nemico offre il vantaggio di una rapida aggregazione basata sulla paura e consente di reprimere facilmente il dissenso interno. Presenta tuttavia forti svantaggi: mantiene uno stato di conflittualità permanente, costringe a rincorrere l’agenda impostata dall’avversario e genera una pericolosa dipendenza dall’esistenza del nemico stesso, richiamando l’esempio politico di Silvio Berlusconi e delle strategie di reazione della sua opposizione.
La seconda è la logica del progresso, che edifica il consenso indicando una traiettoria di avanzamento e miglioramento condiviso verso il futuro. Questo approccio garantisce una tenuta più solida nel tempo ed è inclusivo.
Il suo limite risiede nella necessità di produrre risultati tangibili: se il miglioramento promesso non si realizza, si genera una demotivazione da frustrazione complessa da recuperare.
A questo proposito viene citata la studiosa Teresa Amabile, autrice de Il principio del progresso, la quale evidenzia come la mancanza di percezione del miglioramento sia una delle primarie cause di demotivazione nelle organizzazioni.
Superare la retorica: i costi reali e la trappola del populismo
La narrazione corrente tende a contrapporre in modo rigido la figura del capo a quella del leader, rappresentando la leadership come una soluzione priva di costi.
Un’analisi rigorosa nega questa impostazione: la leadership è a tutti gli effetti un’espressione del potere e richiede investimenti ingenti per la gestione del consenso, soprattutto quando occorre far accettare decisioni impopolari.
Quando un’organizzazione rifiuta l’impiego del potere coercitivo o economico ma non intende sostenere il costo di guidare scelte complesse, rischia di cadere nel fenomeno del ricalco. Invece di convincere le persone della bontà di una visione, il responsabile si limita a dire ai collaboratori ciò che desiderano sentirsi dire. Questa dinamica trasla in ambito aziendale il concetto di populismo, portando a edulcorare le decisioni per mantenere un consenso superficiale.
Durante il dibattito, Emilio Alberto Cogliani, di CGT, ha evidenziato come l’analisi cruda del potere infranga un tabù culturale. In risposta, Baiguini ha criticato la deriva delle narrazioni aziendali che descrivono i luoghi di lavoro come contesti privi di conflittualità, generando aspettative irrealistiche nei lavoratori.
Per spiegare la dinamica dell’insoddisfazione è stata citata la formula del professor Portioli del Politecnico di Milano: «soddisfazione uguale realtà meno aspettative». Se la comunicazione aziendale accresce a dismisura le aspettative, qualsiasi contesto reale produrrà insoddisfazione.
La percezione dell’autorità e l’uso delle intenzioni
L’efficacia nell’esercizio dell’influenza non dipende unicamente dalla quantità oggettiva di risorse possedute, ma dalla capacità di farle percepire. Richiamando gli insegnamenti del politologo Mario Stoppino, Baiguini ha ricordato che «non conta quanto potere avete, conta quanto potere riuscite a far percepire».
La trasformazione del potere potenziale in potere attuale è regolata da quattro fattori determinanti: la credibilità delle risorse detenute, la palese disponibilità a utilizzarle, la capacità tecnica di azionarle e la sensibilità dell’interlocutore rispetto a tali risorse.
La determinazione dei comportamenti altrui avviene attraverso due meccanismi d’azione: l’intenzione e l’interesse. L’intenzione manifesta si esprime attraverso richieste esplicite e dettagliate, garantendo precisione nell’esecuzione. L’intenzione velata agisce invece lasciando che sia l’interlocutore a interpretare l’interesse del responsabile, spingendolo ad agire senza una richiesta formale. In quest’ultimo caso, chi detiene il potere ottiene il risultato senza dover negoziare e senza assumere responsabilità dirette dell’atto compiuto dall’altro.
In risposta ad Artone, Baiguini ha confermato che la leadership è l’unica forma di potere esercitabile verso l’alto o in modo trasversale.
L’autorità varia tra dominio e scambio reciproco, come dimostra la figura storica del mecenate.
Riguardo al ruolo dello storytelling, sollecitato da Vahe Ter Nikogosyan, è stata citata la definizione di Alessandro Baricco: «Sfila via i fatti dalla realtà, tutto il resto è narrazione, storytelling». La narrazione costituisce un elemento integrante della realtà aziendale.
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