Guerra cognitiva, il rapporto NATO spiega come proteggere le decisioni aziendali

Un attacco può riuscire anche lasciando intatti server e reti: basta indurre chi li governa a prendere la decisione sbagliata. È il rischio che il NATO Chief Scientist Research Report on Cognitive Warfare mette al centro della sicurezza. Dati, piattaforme digitali e intelligenza artificiale possono diventare strumenti per alterare la percezione di una crisi, compromettere la fiducia nelle fonti e rallentare la risposta.

Per imprese e istituzioni la conseguenza è concreta: proteggere le informazioni significa anche proteggere il percorso che le trasforma in decisioni. Un responsabile della sicurezza può disporre di sistemi operativi e tuttavia essere spinto a sottovalutare un segnale autentico, inseguire una falsa emergenza o autorizzare un’azione dannosa.

Il rapporto riguarda la difesa alleata; questa lettura aziendale ne sviluppa le implicazioni per la gestione degli incidenti.

Guerra cognitiva: che cosa dice il rapporto NATO

Il documento della Science & Technology Organization (STO) rappresenta un’utile sintesi scientifica per i vertici politici e militari sul tema sempre più caldo della guerra cognitiva che agisce sulla capacità di osservare, interpretare, decidere e agire.

Propaganda e inganno hanno una lunga storia; il rapporto identifica nelle tecnologie digitali e nell’interconnessione gli strumenti che ne ampliano portata e possibilità di impiego. Il bersaglio può essere un individuo, un gruppo o una società, con effetti che attraversano strutture militari e popolazione civile.

Per capire dove un’alterazione dell’informazione può incidere, il documento richiama il ciclo OODA, dalle iniziali inglesi di Observe, Orient, Decide, Act. Il passaggio decisivo avviene anche prima dell’ordine finale: selezionare male le fonti o attribuire un significato falso a dati autentici può orientare tutta la risposta. La tabella sottostante traduce le quattro fasi in domande utili per una crisi aziendale.

Le quattro fasi di una decisione sotto pressione

Fonte: NATO STO, Chief Scientist Research Report on Cognitive Warfare, figura 3, p. 15. Domande aziendali: elaborazione dell’analisi.

La distinzione evita di ridurre il problema alla sola veridicità di un contenuto. Anche un’informazione corretta, presentata fuori contesto o nel momento scelto dall’avversario, può contribuire a una valutazione errata.

È una conseguenza del meccanismo descritto: la difesa deve verificare provenienza, contesto e rilevanza prima di trasformare un messaggio in un ordine operativo.

Il legame con la cyber security: colpire chi gestisce l’incidente

Questa interferenza nel processo decisionale spiega il rapporto con le operazioni cyber.

Il documento descrive una convergenza tra operazioni psicologiche, informative e informatiche, potenziata anche dall’intelligenza artificiale. Un’intrusione può fornire accesso a dati o canali credibili; il loro impiego successivo può servire a influenzare persone e organizzazioni.

Per renderne visibile il rischio, si consideri uno scenario ipotetico: durante un incidente, un account aziendale compromesso diffonde un presunto ordine urgente per disattivare un controllo. Il messaggio sfrutta sia l’apparente autorevolezza del mittente sia la pressione del momento. Se viene eseguito, la compromissione iniziale produce un secondo effetto attraverso una decisione umana.

L’esempio mostra perché la sola protezione del canale non esaurisca la difesa. Servono anche procedure per verificare gli ordini ad alto impatto, soprattutto quando chiedono di derogare alle regole. Account protetti e registri tecnici aiutano a ricostruire un abuso; una conferma su un canale indipendente può impedirgli di trasformarsi subito in un’azione.

Perché una frode non è automaticamente guerra cognitiva

Lo stesso meccanismo può comparire nel phishing o in una frode al dirigente. La somiglianza della tecnica non dimostra però la natura strategica dell’operazione.

Parlare di guerra cognitiva richiede di valutare finalità, coordinamento e contesto: un messaggio ingannevole, da solo, non prova l’esistenza di una campagna ostile contro la capacità decisionale di un’organizzazione o di una società.

Il rapporto precisa, inoltre, che la cognizione non è riconosciuta come un dominio operativo autonomo, accanto a terra, mare, aria, spazio e cyberspazio. La tratta come una dimensione trasversale. Anche l’Allied Command Transformation, il comando NATO che cura lo sviluppo del concetto, descrive attività militari e non militari sincronizzate per ottenere e proteggere un vantaggio cognitivo.

Intelligenza artificiale e deepfake: il rischio passa dalla fiducia

La possibilità di combinare attività diverse rende rilevante l’AI. Il rapporto colloca intelligenza artificiale, big data e tecnologie della comunicazione tra i fattori abilitanti della guerra cognitiva e richiama i deepfake tra gli strumenti di disinformazione.

Il problema per chi decide è poter riconoscere una fonte affidabile anche quando l’apparenza di un contenuto è convincente.

In ambito aziendale, ne deriva una regola operativa: voce, volto e tono autorevole non devono bastare ad autorizzare un’azione critica. Una richiesta di trasferimento, una modifica agli accessi o un ordine di ripristino vanno confermati con procedure definite prima dell’emergenza. La verifica deve usare recapiti e canali già noti, anziché quelli indicati nel messaggio sospetto.

La pressione può esercitarsi anche senza un singolo falso decisivo. Un eccesso di segnali contraddittori può rendere difficile stabilire le priorità: il rapporto sottolinea che la guerra cognitiva è spesso progettata per creare caos e complessità sotto la soglia del conflitto armato. Per un gruppo di risposta, l’implicazione è organizzare la verifica delle informazioni senza lasciare che ogni nuova segnalazione riscriva le priorità.

Neuroscienze e biotecnologie: una ricerca da leggere senza allarmismi

Il rapporto amplia lo sguardo a neuroscienze, scienze comportamentali e fattori sociali e culturali, insieme a neurobiologia e biotecnologie. Sono ambiti che aiutano a studiare come si formano percezioni e comportamenti e quali sviluppi tecnologici possano incidervi. La loro presenza nel documento non dimostra l’impiego generalizzato di strumenti capaci di controllare direttamente la mente.

Il modello di ricerca proposto dalla STO poggia su fondamenti giuridici ed etici. Questo richiamo conta anche per la sua applicazione civile: comprendere una vulnerabilità decisionale richiede metodi e responsabilità verificabili, soprattutto quando l’analisi riguarda persone, relazioni sociali e informazioni sensibili.

La ricerca STO: che cosa misurano i numeri del rapporto

Per studiare questi meccanismi, il Science & Technology Board ha riconosciuto nel 2022 la guerra cognitiva come sfida strategica del programma collaborativo di ricerca. Il rapporto riunisce 20 attività, oltre 200 esperti e 26 Paesi alleati e partner. Sono dimensioni del programma scientifico, non statistiche su attacchi osservati o persone influenzate.

La figura 4 distingue sei attività a diffusione pubblica e quattordici indicate come “NATO UNCLASSIFIED o superiore”. La seconda categoria comprende anche materiale NATO non classificato. La ripartizione descrive le condizioni di diffusione delle attività di ricerca; non misura l’efficacia delle tecniche studiate.

Fra i lavori censiti compare SAS-185-RTG, dedicato a indicatori e segnali di allerta della guerra cognitiva nel cyberspazio. È un collegamento diretto con la difesa cyber: riconoscere una campagna richiede di osservare segnali tecnici e comprenderne la possibile funzione nel condizionamento delle decisioni. Il rapporto, tuttavia, non fornisce un catalogo pubblico completo di indicatori né percentuali di successo delle contromisure.

Le attività STO descritte assumono una prospettiva difensiva. Le tre funzioni individuate sono ridurre la capacità avversaria di influenzare il comportamento alleato, migliorare le capacità cognitive umane e tecnologiche, mantenere e recuperare le prestazioni sotto pressione. La prefazione colloca queste ricerche in una riflessione più ampia sulle capacità di guerra cognitiva: non sono una nuova dottrina operativa già adottata.

Come proteggere le decisioni durante una crisi cyber

Per un’impresa, mantenere le prestazioni sotto pressione significa poter continuare a decidere anche quando alcune fonti risultano dubbie.

Le misure seguenti sono indicazioni di governance ricavate dall’analisi, da adattare ai processi aziendali; il report non introduce obblighi di compliance o una checklist normativa per le organizzazioni.

Verificare le fonti e rendere tracciabili le autorizzazioni

Il primo intervento riguarda la provenienza delle informazioni decisive. Nel gruppo di gestione della crisi occorre distinguere un fatto confermato, una segnalazione ancora da verificare e un’ipotesi di lavoro. Chi autorizza un’azione deve sapere su quali elementi si fonda e quali margini d’incertezza restano.

Per le operazioni con effetti rilevanti è opportuno prevedere una seconda verifica e una traccia della motivazione: chi ha richiesto l’intervento, chi lo ha confermato, quali dati sono stati usati. I canali alternativi vanno predisposti e provati prima che posta o sistemi di collaborazione diventino inaffidabili.

La procedura deve prevedere anche sostituti e tempi di risposta, così da non bloccare le urgenze autentiche.

Allenare il gruppo a decidere con informazioni contraddittorie

Le esercitazioni possono mettere alla prova la qualità delle decisioni oltre al ripristino tecnico. Un caso simulato può includere un ordine falso, un comunicato contraffatto o versioni incompatibili dello stesso evento. Sicurezza, direzione e comunicazione devono verificare insieme quali fonti usare e chi possa autorizzare una modifica alle priorità.

La valutazione dovrebbe osservare tempi di verifica, deroghe non confermate, decisioni corrette dopo nuovi riscontri e continuità del coordinamento. Sono metriche proposte per l’esercitazione, non indicatori standardizzati dalla NATO. Permettono di individuare un difetto concreto: per esempio una procedura formalmente corretta che, sotto pressione, viene aggirata perché nessuno sa chi contattare.

Resilienza cognitiva e diritti: difendere la capacità di giudizio

Quando la manipolazione supera i confini aziendali, il coordinamento deve coinvolgere più soggetti. Il rapporto chiede un approccio che comprenda istituzioni e società, perché i bersagli possono essere militari e civili.

Per le organizzazioni, questo suggerisce di collegare risposta tecnica e comunicazione: una ricostruzione verificata dell’incidente deve raggiungere chi prende decisioni e chi informa dipendenti, clienti e partner.

Questa collaborazione richiede, però, criteri fondati sui comportamenti osservabili. Coordinamento artificiale, falsificazione delle identità e compromissione dei canali meritano verifiche; critica pubblica e dissenso non costituiscono, da soli, prove di un’operazione ostile.

È una distinzione necessaria per evitare che la difesa dell’informazione si trasformi in sorveglianza indiscriminata delle opinioni.

La priorità aziendale è quindi verificabile già nella prossima esercitazione: il gruppo di crisi sa riconoscere e contestare un ordine apparentemente autorevole, senza perdere la capacità di agire?

Se la risposta dipende soltanto dall’intuito di una persona, manca ancora una difesa organizzativa. Servono canali di conferma, responsabilità esplicite e la possibilità di correggere una decisione quando emergono nuove prove.