Nel business moderno i competitor emergono dai garage, con fame e agilità che sfidano aziende strutturate con migliaia di dipendenti. Come può un pachiderma trasformarsi in farfalla mantenendo competitività?
La risposta sta nel comprendere che la sicurezza non è un ostacolo ma un acceleratore: come i freni di un’auto, permette di guidare più velocemente evitando incidenti.
Un’organizzazione senza freni può accelerare all’inizio, ma rischia di schiantarsi alla prima curva, perdendo l’asset di maggior valore: la reputazione. Le sfide sono silos organizzativi e avversione al rischio, che sono superabili solo con il “consensus” del top management.
Ecco una guida semplice per fornire ai CISO gli strumenti per comunicare efficacemente con Board e CEO, trasformando la sicurezza da costo percepito a vantaggio competitivo riconosciuto[1].
Indice degli argomenti
Dal garage al pachiderma: la sfida dell’agilità
I business moderni affrontano competitor nati nei garage: startup affamate, disposte ad assumersi rischi e ad operare controcorrente con energie e motivazioni nuove. Al contrario, le aziende tradizionali con migliaia di dipendenti e strutture rigide devono risolvere il dilemma della trasformazione: come può un pachiderma diventare una farfalla e prosperare in un mercato che richiede flessibilità crescente?
La risposta non è abbandonare controlli e governance, ma ripensarli strategicamente per abilitare velocità invece di ostacolarla.
La metafora del freno: sicurezza come acceleratore
Un’organizzazione che viaggia teoricamente senza freni macina business e può solo accelerare: risulta estremamente competitiva e risparmia le spese di sicurezza e conformità normativa. Tuttavia, si assume rischi elevati operando senza protezioni ed è più vulnerabile delle altre: potrebbe schiantarsi alla prima curva.
I rischi concreti includono sanzioni pesanti che bloccano l’operatività, sequestri dell’attività ai primi controlli, furto di dati competitivi come listini prezzi, elenchi clienti, contratti con fornitori strategici, brevetti e proprietà intellettuali.
L’asset di maggior valore che un’organizzazione può perdere è la reputazione. È la reputazione che permette ad ogni marchio di presentarsi solidamente sul mercato, ottenere finanziamenti bancari e abilitare i dipendenti a presentarsi dai clienti chiedendone la fiducia.
Le organizzazioni – pubbliche o private – sostanzialmente vendono fiducia. Nessun cliente, fornitore o cittadino desidera interagire con entità anche solo sospettate di trattare i dati con superficialità, negligenza o mala fede.
Inoltre, oggi chi fa affari con organizzazioni di questo tipo rischia sanzioni milionarie che vengono comminate da authorities sovrannazionali.
Il CISO: equilibrista tra business e sicurezza
Qualsiasi organizzazione sana deve assumersi qualche rischio per non spendere troppo, non finire bloccata, rimanere competitiva sul mercato. Mettere freni a tutto significa bloccare la normale operatività, uccidere la competitività e finire licenziati.
Il CISO deve bilanciare business e sicurezza, aiutando l’organizzazione a frenare solo quando realmente necessario. “Chief” porta la visione di business e rappresenta l’acceleratore, mentre “Security” rappresenta il freno. Una dualità che richiede competenze manageriali oltre a quelle tecniche.
Come i freni permettono di guidare più velocemente evitando ostacoli e incidenti, così la sicurezza ben progettata abilita velocità operativa sostenibile invece di ostacolarla.
La sfida è identificare quando frenare è essenziale e quando si può accelerare in sicurezza.
Le sfide organizzative: silos e avversione al rischio
Quando dipartimenti o team operano isolatamente senza comunicazione efficace o collaborazione vera si verifica il “silos” – in Italia definito “l’orticello” che ognuno coltiva per tornaconto personale, mania di controllo, paura di perdere potere e motivi pseudopolitici.
Questo atteggiamento reticente fino all’ostilità rende difficile il coordinamento e la condivisione di informazioni critiche.
Il team IT potrebbe non condividere informazioni rilevanti con il team di sicurezza, portando ad una mancanza di consapevolezza sugli incidenti in corso.
Molti dipendenti e decision-maker sono avversi al rischio quando si tratta di sicurezza. Ognuno ha una propensione negativa verso chi porta notizie nefaste, paventa potenziali disgrazie e chiede di spendere soldi – esattamente il lavoro di chi si occupa di sicurezza. Questa avversione può portare a decisioni che favoriscono comodità, inerzia, conservazione dello status quo o riduzione dei costi a scapito della sicurezza.
Spesso la sicurezza è vista come l’assicurazione RC Auto: obbligatoria per legge ma da pagare il meno possibile. Ognuno spera di essere fortunato, è convinto di evitare incidenti, si adagia nella speranza che qualcun altro si accorgerà del problema – magari proprio quel team di security trattato come uccello del malaugurio.
I decision-maker risultano riluttanti a investire in misure avanzate o adottare policy restrittive, preferendo spendere il minimo indispensabile.
L’importanza del consensus dal top
Un approccio che richiede risorse e tempo organizzativo necessita del “consensus” – approvazione e ordine dall’alto. Buona volontà e buone intenzioni del tuo line-manager non bastano: può al massimo fare da sponsor dell’iniziativa sostenendola con i suoi colleghi, nella speranza di essere ascoltato.
Senza consensus dal livello più alto – Consiglio di Amministrazione, top management, CEO – in grado di imporre a ogni linea di business di rimuovere impedimenti, inevitabilmente ci si scontra con orticelli, pregiudizi e giochi di potere che portano al fallimento dell’iniziativa.
Il risultato è perdita di tempo, sforzo e reputazione, propri e del line-manager, lasciando strascichi di lunga durata.
Comunicare con il Board: la chiave del successo
La sicurezza del futuro sarà quella che abilita velocità invece di ostacolarla, che trasforma compliance in vantaggio competitivo, che converte investimenti in protezione in acceleratori di business.
Il CISO deve trasformare la percezione della sicurezza da costo inevitabile a investimento strategico, da freno operativo a abilitatore di crescita sostenibile.
La comunicazione con top management e Board richiede linguaggio e approcci specifici che traducano rischi tecnici in impatti business misurabili. Non basta elencare vulnerabilità: serve dimostrare come la sicurezza abiliti obiettivi strategici.
Solo ottenendo il consensus del top management e superando silos organizzativi sarà possibile implementare una sicurezza che permetta alle organizzazioni di correre più velocemente dei competitor, mantenendo controllo e protezione.
[1] Per scoprire le tecniche di comunicazione con Board e CEO, le strategie per ottenere consensus e le metodologie per trasformare la sicurezza in vantaggio competitivo, il Manuale CISO Security Manager dedica un intero capitolo al top management e alle dinamiche di governance strategica.
