I contesti aziendali contemporanei pongono i dirigenti e i responsabili dei sistemi informativi davanti a pressioni senza precedenti, scaturite da evoluzioni tecnologiche repentine, minacce informatiche e ritmi di mercato complessi.
Durante il secondo incontro dell’Empowerment Program organizzato da Digital360 e Cybersecurity360, lo psicologo, psicoterapeuta e docente della prestazione umana presso l’Università degli Studi di Torino Giuseppe Vercelli, l’Executive Chairman di Digital360 Andrea Cardamone e il CIO di Bolton Group Paolo Cinelli hanno tracciato le linee guida per comprendere come la gestione dirigenziale possa evolvere di fronte all’imprevisto.
L’analisi evidenzia la necessità di superare i tradizionali modelli difensivi per adottare un approccio capace di estrarre valore e crescita proprio dai momenti di crisi e instabilità.
Indice degli argomenti
I limiti della resilienza e la nascita dell’antifragilità
Nelle dinamiche organizzative soggette a forti sollecitazioni esterne, la risposta tradizionale è stata a lungo identificata con il concetto di resilienza. Tuttavia, l’analisi teorica elaborata originariamente da Nassim Nicholas Taleb e richiamata da Vercelli mostra come la resilienza rappresenti soltanto una capacità di assorbire i colpi per ripristinare lo stato precedente.
Citando la definizione di Taleb, Vercelli chiarisce che: «Certe cose traggono vantaggio dagli scossoni, prosperano e crescono quando sono esposte alla volatilità, al caso, al disordine e ai fattori di stress. Amano l’avventura, il rischio e l’incertezza. Eppure non esiste una parola che descriva l’esatto opposto di fragile. Chiamiamolo quindi antifragile».
La differenza sostanziale tra le due attitudini risiede nella reazione all’ostacolo. Se il sistema fragile si spezza di fronte alla sollecitazione, come la metaforica spada di Damocle, il sistema resiliente agisce come l’Araba Fenice, tornando esattamente al punto di partenza.
Il modello della leadership antifragile, al contrario, trae propulsione dall’imprevisto per raggiungere obiettivi superiori, analogamente alla figura mitologica dell’Idra. Come evidenziato da Vercelli: «Il resiliente se incontra l’ostacolo opera, ma se non lo incontra è meglio. L’antifragile va in giro per il mondo dicendo: “Per favore decapitatemi, perché così ho più possibilità, ho più teste”».
Riconoscere le proprie fragilità e accettare la vulnerabilità costituiscono i passaggi preliminari per sviluppare un atteggiamento mentale orientato all’esplorazione e alla gestione del rischio.
Oltre le competenze tradizionali: la mental effectiveness e il modello SFERA
L’operatività in contesti caratterizzati da elevata volatilità richiede una classe di competenze che va oltre il semplice perimetro delle hard skills fisiche o tecniche e delle soft skills relazionali.
Diventa determinante la mental effectiveness, definita come la capacità di attivare ed esprimere concretamente le proprie risorse nei momenti di massima pressione.
L’allenamento alla prestazione si sviluppa attraverso quattro livelli progressivi: il primo livello riguarda la preparazione per il gusto di apprendere (Train to Train), il secondo introduce il confronto con i concorrenti (Train to Compete), il terzo punta al posizionamento tra i benchmark di mercato (Train to Win), mentre l’ultimo livello definisce i dominatori o game changer (Train to Dominate).
Raggiungere la vetta richiede un approccio basato sul principio del less is more, ovvero sulla capacità di togliere in modo strutturato gli elementi superflui per massimizzare la lucidità mentale.
Per gestire le componenti mentali della prestazione, la ricerca scientifica sviluppata all’Università di Torino ha codificato il modello SFERA, composto da cinque fattori chiave:
La sincronia rappresenta la connessione tra mente e corpo nel tempo presente, aumentando la consapevolezza e la concentrazione. I punti di forza costituiscono l’insieme delle capacità tecniche e mentali che il performer attiva focalizzandosi sull’efficacia.
L’energia richiede una regolazione precisa, evitando la saturazione del multitasking a favore dello switch-tasking, ossia l’esecuzione sequenziale dei compiti. Il ritmo definisce l’armonia e la fluidità dell’azione, rappresentando il fattore direttamente collegato alla capacità di governare se stessi e guidare gli altri.
L’attivazione misura l’aggancio con la motivazione profonda e la passione individuale.
I quattro pilastri operativi della leadership antifragile
L’analisi condotta su campioni manageriali ha permesso di individuare quattro dimensioni operative attraverso cui valutare e allenare una leadership antifragile:
Il primo fattore è l’adattamento proattivo, che consiste nella capacità di affrontare un evento indesiderato o un ostacolo improvviso applicando un metodo rigoroso, evitando tentativi casuali che aumenterebbero l’incertezza.
Il secondo fattore riguarda l’evoluzione agonistica, ovvero la scelta di mettersi in gioco verso nuove sfide anche quando si ricoprono posizioni gratificanti. Questa dimensione presuppone l’accettazione del fallimento come elemento informativo e non come errore definitivo.
Il terzo fattore è l’agilità emotiva, che misura la capacità del dirigente di alternare dinamicamente una posizione immersiva nell’evento ad una posizione esterna di osservazione non giudicante. Questo movimento garantisce il controllo lucido nelle situazioni ad alta carica emotiva.
Il quarto fattore è la distruttività consapevole, intesa come la capacità di eliminare credenze, abitudini consolidate e processi superati per permettere all’organizzazione di evolvere.
Richiamando l’affermazione di Picasso secondo cui il primo atto di costruzione è un atto di distruzione, la ricerca evidenzia come questo fattore sia storicamente meno espresso nel contesto manageriale italiano rispetto ad altri settori internazionali.
La gestione delle dinamiche interne richiede inoltre il superamento della compiacenza. A questo proposito, Vercelli specifica che: «Il leader antifragile elimina tutti gli Yes Man. Per essere antifragili non bisogna contornarsi di compiacenti, e in una squadra sportiva il livello di compiacenza è inversamente proporzionale al livello di prestazione».
Dalla gestione dei cyber attacchi alla disruption tecnologica
L’applicazione pratica dell’antifragilità trova riscontro nelle testimonianze dirette provenienti dal mondo aziendale e dello sport di altissimo livello.
Cinelli ha condiviso l’esperienza vissuta a seguito di un attacco ransomware che ha imposto il blocco temporaneo di diciassette stabilimenti produttivi. La gestione della crisi, affrontata senza cedere al riscatto e ripristinando i sistemi tramite backup, ha trasformato la minaccia in un volano di sviluppo:
«È successo che improvvisamente la nostra roadmap di cyber security da cinque anni è diventata di pochi mesi, no? Improvvisamente non c’era più la necessità di spiegare perché bisogna fare questi investimenti, eccetera, e quindi adesso siamo molto più in gamba, tra virgolette, più pronti di prima, più preparati, se uso questi termini, no?».
Sul piano delle prestazioni individuali d’eccellenza, Vercelli ha ricordato la gestione dell’infortunio dell’atleta Federica Brignone prima delle Olimpiadi. Riducendo al minimo l’allenamento fisico e trasformando la percezione del dolore in pressione controllata tramite l’ipnosi, la sciatrice ha ottenuto la vittoria focalizzandosi sull’essenziale e mantenendo un orientamento al miglioramento continuo.
Intervistata subito dopo il traguardo, la risposta dell’atleta ha evidenziato l’orientamento tipico del livello Train to Dominate: «Ho pensato che in effetti qualche errorino l’ho fatto. Se voglio vincere il gigante devo fare meglio».
La dimensione temporale e la sfida dell’intelligenza artificiale
Un elemento di complessità nella gestione delle trasformazioni aziendali riguarda la disallineamento dei tempi. Cardamone sottolinea come i vertici aziendali tendano spesso a valutare i progetti di evoluzione tecnologica con metriche immediate, non cogliendo la durata necessaria dei processi: «A volte si è convinti che alcuni passaggi siano dei passaggi immediati, e quindi vi trovate in ruoli dove l’organizzazione o i vertici immaginano il tempo per raggiungere un risultato come un tempo da ‘conto economico’, quando il tempo è da ‘stato patrimoniale’, cioè un tempo più lungo».
Di fronte alla diffusione dell’intelligenza artificiale e alla tendenza delle strutture aziendali a percepire la funzione IT come un elemento di freno, Cardamone sollecita una presa di posizione proattiva da parte dei responsabili tecnologici: «Bisogna scegliere fra essere parte del problema o essere parte della soluzione, e intuire che se anche siamo visti esattamente come descrivi tu, e siamo vittime di questa consapevolezza, dobbiamo trovare un elemento di coraggio per dire che l’azienda sta sbagliando, e questa cosa io devo dimostrarla».
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