L'APPROFONDIMENTO

Crisi cibernetica in azienda: best practice per affrontarla e superarla al meglio

Una crisi cibernetica è un evento sistemico che tocca più dimensioni dell’organizzazione e, allo stesso modo, la risposta ad eventi fuori scala di questo tipo non può prescindere dal coinvolgere strutture e funzioni di staff al di fuori del mondo IT. Ecco i consigli per affrontarla e superarla al meglio

19 Feb 2021
M
Luca Mella

Cyber Security Expert

Nell’attuale contesto di digital transformation, è fondamentare sapere come affrontare un’emergenza informatica, una situazione di crisi cibernetica che va ben al di fuori della normale resilienza aziendale. In particolare, è importante avere chiaro cosa serve all’azienda per sopravvivere al peggio.

Prima di addentrarci negli aspetti tecnici e individuare cosa serva all’azienda per superare le ore più buie e quali siano i punti più salienti da affrontare per dotarsi di un framework adatto all’emergenza, è fondamentale però chiarire cosa in realtà si intende quando si parla di crisi cibernetica: perché prima di poterla affrontare, serve riconoscerla.

Crisi cibernetica: che cos’è

Telefoni che squillano, responsabili che irrompono negli uffici dell’IT, chat di Microsoft Teams letteralmente ingolfate di messaggi da ogni dove, ticket di supporto che arrivano da ogni dove e clienti che incalzano i centralini dell’azienda per sapere cosa sta succedendo, giornalisti che contattano l’ufficio stampa, articoli e tweet al vetriolo. Poi, la chiamata dai piani alti e l’agghiacciante sensazione che il CV, forse, è meglio aggiornarlo. Ma non c’è tempo, gli auditor stanno già chiedendo un appuntamento.

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Ecco, questo è quello che si prova quando si è di fronte ad una crisi cibernetica, o meglio nel mezzo, perché nella maggior parte dei casi capire che ci si sta per imbattere in una crisi è tutt’altro che naturale.

Un po’ come una tempesta tropicale, senza alcun preavviso arriva e ribalta tutto. Con la differenza che, in questo caso, ogni chicco di grandine è un danno alle finanze dell’azienda, e che – a differenza delle tempeste tropicali – le crisi cibernetiche non se ne va affatto da sole. L’unica soluzione è agire.

Molto semplice da capire, ma il problema è proprio questo: capire quando ci si trova in una crisi è immensamente più facile che non trovarne una definizione utile. Infatti, parlare di crisi cibernetica e decidere di dotarsi di strutture e metodologie per superarla fonda le basi su degli impliciti che tantissimi professionisti hanno, ognuno a modo suo.

Standard industriali e figure professionali che gravitano tra la Governance IT e la Security trattano tutte – chi più e chi meno – di incidenti informatici, di sicurezza, emergenze, interruzioni di servizio e resilienza. Aspetti che si legano implicitamente al concetto di crisi, ma che non ne colgono il significato. Questa è una condizione che troppo spesso crea un artificiale senso di sicurezza, una falsa e viziata tranquillità nel pensare alle crisi cibernetiche.

Ecco, il punto è proprio questo: la crisi in realtà si manifesta solo quando gli altri processi sono falliti. Se non c’è caos, non siamo di fronte ad una crisi cibernetica. Entrare in quest’ordine di idee cambia tutto, tant’è che gran parte degli standard industriali sono incentrati su sistemi di gestione proprio per evitare le crisi.

Le caratteristiche chiave di una crisi cibernetica

Con questo in mente ora esistono le condizioni propedeutiche al definire le caratteristiche chiave di una crisi cibernetica, o quanto meno quelle più utili per affrontare una cyber-crisi:

  1. Innanzitutto, la natura sistemica di una crisi cibernetica: un qualcosa che va a toccare più parti di un’azienda, che trascende l’IT e coinvolge una o più sue funzioni. Quando quello che sta succedendo nel perimetro IT costringe altre unità a tirare i remi in barca, a rimboccarsi le maniche e agire.
  2. L’impatto è sostanziale e significativo. Le conseguenze di una situazione di crisi aprono a scenari di impatto multidimensionali, che si muovono in più ambiti: dagli aspetti finanziari, quelli operativi, alla reputazione del brand, la fiducia degli stakeholders e dei clienti, fino a ripercussioni di carattere legale, di compliance o penale.
  3. Le cause della crisi possono non essere solamente accidentali. Molte crisi cibernetiche hanno matrice dolosa, ovvero c’è un intento nell’arrecare un danno all’organizzazione, trarne profitto indebito o indebolire le posizioni strategiche dell’azienda. Ed ancor più importante, la dimensione di una crisi può articolarsi ben oltre le problematiche di indisponibilità dei servizi.

Basta davvero la business continuity?

Pensare alla continuità del business non esaurisce affatto lo spettro di problematiche caratteristiche di una crisi cibernetica. Non fraintendiamo, però: approcciare la continuità dei servizi IT è assolutamente fondamentale al giorno d’oggi e l’operatività dell’azienda non può prescindere dalla resilienza delle infrastrutture informatiche e dalle capacità di ripristino. Ma non basta.

Ad esempio, l’IT Service Continuity Management di ITIL è un ottimo framework da integrare nei processi aziendali di Business Continuity Management, permette di definire strategie per la continuità di servizio che vanno nella direzione di ciò che è realmente importante per il business.

È un po’ come un’assicurazione nel caso che qualcosa si interrompa e, come tutto in azienda, è figlio di un’analisi costi-benefici su cosa deve essere incluso e come dev’essere gestito.

Uno strumento che funziona molto bene con danni accidentali, o che comunque parte con assunti di un certo tipo, assunti figli di trade-off su costi-benefici, che nella complessità dei rischi cibernetici odierni possono saltare. Certo, gli assunti sono abbastanza robusti e la maggior parte delle volte non saltano. Ma se saltano? Se mentre ripristiniamo le nostre attività ignoriamo ad esempio che i nostri disservizi sono stati causati da una mano ostile? O se gli accessi ai nostri sistemi sono inutilizzabili e “le chiavi” per attivare le procedure di Disaster Recovery non ce le abbiamo più?

Sono solamente alcuni esempi di complicazioni inattese che varie imprese sono state costrette a vivere, specie dopo le ondate di attacchi a doppia estorsione esplosi durante i lockdown nel corso del 2020. Complicazioni che hanno fatto saltare completamente moltissimi RTO (Recovery Time Objective) ed altrettanti RPO (Recovery Point Objective).

Crisi cibernetica: stabilire un nucleo operativo

Risulta quindi chiaro che i sistemi di IT Service Continuity Management svolgono un ruolo nell’architettura di Business Continuity fino ad un certo livello di stress: oltre – quando gli impatti diventano sistemici e quando assunti e pianificazioni saltano – cessano il loro ruolo.

Ciò non significa affatto che non vi sia modo di gestire anche questi scenari limite. Occorre però entrare in una nuova ottica opposta alla normale operatività, dovuta proprio alla completa estraneità rispetto alle condizioni di stress normalmente tollerabili dall’organizzazione.

Essere nel procinto – o nel bel mezzo – di una crisi cibernetica cambia totalmente la realtà in cui i decisori aziendali devono operare: qualità, consenso e gestione prudente lasciano il posto ad incertezza, forti conflitti nei valori aziendali ed impellente urgenza.

Le differenze in un contesto decisionale di crisi cibernetica e regolare operatività.

Questa è la nuova forma del mondo in cui viene catapultata l’azienda, e questa è la realtà che devono ora affrontare i decisori. Una realtà caotica. Una realtà dove ogni decisione ha conseguenze enormi. Una realtà che spesso mette in crisi i valori aziendali stessi.

Operare in scenari come questo richiede una struttura decisionale e operativa adeguata. Una struttura che possa essere ingaggiata con criteri estremamente chiari, ma al contempo flessibili: un nucleo che abbia all’interno le componenti di business e di staff idonee a fronteggiare la situazione, che possa operare a ritmi serrati e che abbia il totale supporto del senior management.

Le sfide di una crisi cibernetica

Costruire un nucleo di questo tipo, che tocca livelli aziendali molto diversi, da figure operative, di coordinamento ed executive, comporta varie sfide oltre al mantenere capacità di reazione per eventi auspicabilmente rari.

Per farlo, i sette punti principali che vanno trattati sono:

  1. Criteri di escalation da parte delle figure che operano nella normale gestione delle problematiche. Può sembrare banale, ma in organizzazioni complesse ed abituate a gestioni ordinarie di eventi ed incidenti, delineare un nuovo percorso di escalation può incidere vari aspetti e logiche che vanno accompagnati dai processi di gestione del cambiamento.
  2. Come avviene la dichiarazione di uno stato di emergenza e chi se ne prende la responsabilità. Questo aspetto è molto sentito quando gli scenari sono ancora in evoluzione, quando emergono gli indicatori che la crisi è dietro l’angolo, ma al contempo quando ancora esistono margini interpretativi.
  3. Capire quali aiuti esterni occorre richiedere, se ingaggiare reparti DFIR, investigazioni Forensi, richiedere supporti specialistici aggiuntivi o sforzi aggiuntivi a personale interno, fornitori e partner.
  4. Quando, come e se relazionarsi con le Autorità, e con quali.
  5. La designazione delle responsabilità nella struttura di gestione crisi, chi coinvolgere, quali aree e quali figure coinvolgere all’esterno del perimetro dei Dipartimenti IT e delle funzioni di Security.
  6. Come monitorare, controllare ed orchestrare i vari gruppi di lavoro che fanno capo al nucleo per la risposta alle emergenze cibernetiche.
  7. Ed anche l’instaurazione stessa di canali di comunicazione con i referenti è un problema serio, in quanto i normali canali aziendali potrebbero essere compromessi o totalmente indisponibili.

Conclusioni

Insomma, una serie di temi che possono essere affrontati solamente con una progettualità che dev’essere fortemente voluta sin dai vertici aziendali perché, così come la crisi cibernetica è un evento sistemico che tocca più dimensioni dell’organizzazione, allo stesso modo la risposta ad eventi fuori scala di questo tipo non può prescindere dal coinvolgere strutture e funzioni di staff al di fuori del mondo IT.

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