INFORMATION SECURITY

Analisi dei rischi cyber nelle organizzazioni complesse: consigli pratici

L’analisi dei rischi cyber è solo una delle molteplici attività necessarie all’implementazione di un sistema di gestione della sicurezza delle informazioni, ma anche il cuore pulsante del processo di gestione dei rischi informatici. Ecco alcuni spunti utili alla preparazione e pianificazione dell’attività di IT Risk Management

04 Feb 2020
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Mattia Castellano

Cyber Security Consultant, HSPI Consulenti di Direzione


L’analisi dei rischi cyber, o IT Risk Assessment, è il cuore pulsante del processo di gestione dei rischi informatici nell’ambito dell’Information Security Governance.

La crescente digitalizzazione, il quadro normativo sempre più stringente (si citi a titolo non esaustivo: GDPR, Direttiva NIS), l’evoluzione delle tecnologie e delle minacce rendono necessario implementare strategie adeguate di previsione e gestione dei cyber-risk.

Tutto ciò, in special modo in contesti organizzativi complessi, può risultare particolarmente sfidante e al contempo dispendioso.

Analisi dei rischi cyber nella gestione della sicurezza delle informazioni

L’analisi dei rischi è solo una delle molteplici attività necessarie all’implementazione di un sistema di gestione della sicurezza delle informazioni (SGSI).

I passi e le attività necessarie per raggiungere il traguardo, indipendentemente dalla complessità dell’organizzazione, possono così riassumersi:

  1. identificazione e classificazione degli asset informativi di valore per l’organizzazione;
  2. identificazione delle minacce cyber e vulnerabilità che potrebbero mettere a rischio tali asset;
  3. identificazione e valutazione delle contromisure di sicurezza a protezione di tali asset;
  4. analisi e valutazione dei rischi;
  5. definizione e attuazione di un piano di risposta ai rischi selezionati;
  6. reporting, monitoraggio e verifica del piano di risposta.

A questo si affiancano attività trasversali quali:

  1. la sensibilizzazione e formazione di tutti gli attori coinvolti;
  2. la creazione di un ecosistema “favorevole” alla cyber security;
  3. le verifiche e i ritorni dal campo (ad esempio il monitoraggio dei sistemi, le attività di vulnerability assessment e penetration test, la gestione incidenti).

L’analisi dei rischi cyber nelle organizzazioni complesse

In organizzazioni complesse ciascun passo precedentemente elencato potrebbe nascondere ostacoli o celare sorprese.

Di seguito si propongono degli spunti di riflessione utili alla preparazione e pianificazione di un’attività di analisi dei rischi cyber, soprattutto per aziende “giovani” da questo punto di vista.

È importante soffermarsi sulla definizione di “complessità” di un’organizzazione nel contesto di analisi dei rischi cyber, e dunque nel mondo dell’information technology. Tuttavia, tale definizione sarà più chiara alla conclusione dell’articolo, dopo aver enumerato e sviscerato le varie sfide che caratterizzano le organizzazioni complesse.

L’identificazione e classificazione degli asset informativi di valore per l’organizzazione

L’obiettivo di questo step è quello di censire gli asset informativi importanti per l’azienda e di classificarli in base alla criticità e strategicità di business.

La prima domanda al quale l’analista (o il team incaricato di svolgere l’analisi dei rischi) dovrebbe rispondere è “qual è il confine cybernetico dell’azienda”.

In aziende fortemente interconnesse (dal punto di vista dei servizi IT, s’intenda) potrebbe non essere immediato l’identificazione del ‘confine’ tecnologico che separa la realtà interna dell’organizzazione da quella di soggetti terzi, e le rispettive responsabilità.

Indipendentemente dalla suddivisione di responsabilità, un ulteriore elemento di attenzione è rappresentato dalle dipendenze di sicurezza dovute all’interconnessione e integrazione dei servizi IT: una minaccia potrebbe sfruttare un servizio IT gestito da terze parti e insinuarsi fin dentro i confini della propria organizzazione.

I trend dell’esternalizzazione, dell’outsourcing e della corsa ai Cloud Provider rappresentano la maggiore espressione della “sfumatura” dei confini aziendali dal resto del cyber-spazio e l’attribuzione (e contrattualizzazione, ove previsto) delle responsabilità.

A tal proposito è necessario soffermarsi sugli aspetti di Vendor Management lungo tutta la catena di fornitura, identificando chiaramente i compiti in carico all’organizzazione e ai fornitori, utenti e clienti.

Tornando al concetto iniziale di “asset informativo”, è naturale che talune aziende possano gestire più tipi di asset informativi, su sistemi tecnologici anche molto diversi fra loro (per ragioni tecnologiche, geografiche ecc.).

La disomogeneità degli asset informativi e dei sistemi informatici, unita ad una elevata numerosità, è sicuramente una sfida per l’analista. A tal proposito di suggerisce di stabilire una tassonomia chiara e univoca, il cui significato sia chiaro a tutti gli interlocutori aziendali.

Nelle realtà aziendali particolarmente complesse, l’asset e il configuration management possono non essere sufficienti allo scopo se non opportunamente integrati in un modello di Enterprise Architecture, strumento potente ed efficace anche per le valutazioni di impatto (BIA) grazie alla capacità di mappatura delle varie dipendenze che si vanno a creare e a stratificare, nel tempo, all’interno del tessuto tecnologico dell’organizzazione.

L’identificazione delle cyber-minacce e delle vulnerabilità che potrebbero mettere a rischio tali asset

In letteratura spesso si considera l’identificazione delle minacce, ovvero la definizione del profilo di minaccia di un’organizzazione, la parte più complessa del risk management.

Benché esistano svariati riferimenti ed elenchi di minacce (tra cui la più che degna di nota Enisa Threat Taxonomy) a cui ispirarsi, definire un profilo di minaccia vuole dire costruire scenari e catene causa-effetto dove causa ed effetto sono minacce, vulnerabilità, conseguenze con innumerevoli combinazioni.

Nonostante possa apparire che le anagrafiche delle minacce, vulnerabilità e conseguenze siano sempre le stesse, per progettare un efficace sistema di identificazione e analisi dei rischi occorre tener conto dell’evoluzione degli scenari di minaccia e degli attaccanti, delle tecnologie emergenti e soprattutto delle caratteristiche dell’organizzazione.

Per esempio, aziende che operano principalmente con applicativi SaaS dovrebbero dare più enfasi a rischi legali alla fornitura e agli attacchi perpetrati per mezzo dei fornitori, mentre aziende con il proprio datacenter e con servizi sviluppati internamente dovrebbero farsi carico di altri scenari di minaccia, come ad esempio una violazione della sicurezza fisica delle proprie sale di elaborazione dati.

Il tipo di minacce dovrebbe dipendere anche dai tipi di asset censiti nel passo precedente. Questi potrebbero essere suddivisi fra materiali e immateriali, fra apparati di rete, middleware o interi building ed edifici fisici (che siano uffici o di datacenter).

L’identificazione e valutazione delle contromisure di sicurezza a protezione di tali asset

L’attività ha lo scopo di valutare la maturità dei controlli di sicurezza a protezione degli asset. Solitamente la valutazione è svolta mediante intervista o compilazione in autonomia di una checklist o questionario da parte del referente, ovvero il custode della conoscenza, non sempre corrispondente all’effettivo “custodian” dell’asset in esame.

In organizzazioni particolarmente complesse e connotate da un certo dinamismo potrebbe non essere semplice identificare i referenti e/o i custodi della conoscenza. Ciò dovrebbe avvenire basandosi il più possibile su schemi già in possesso dell’organizzazione, quali organigrammi o mansionari.

Tuttavia, anche in possesso di tali informazioni, non semplice è porre le giuste domande al giusto interlocutore, in quanto la sicurezza è spesso un processo ‘trasversale’ alle funzioni aziendali.

Ciò non è necessariamente un aspetto negativo: tuttavia, in sede di raccolta informativa, l’assenza di una fonte centralizzata di sapere sugli aspetti di cybersecurity è sicuramente un aspetto operativo da tenere in considerazione.

Più l’azienda è frammentata (dal punto di vista dei ruoli, responsabilità e conoscenza) e dinamica (job rotation, acquisizioni, fusioni, riorganizzazioni) più è probabile che la raccolta informativa sia difficoltosa.

La sfida si accentua se nell’organizzazione è presente una scarsa predisposizione alla formalizzazione delle informazioni e del know-how aziendale, in special modo quello legato ai presidi di sicurezza in essere a protezione degli asset e sistemi informativi aziendali.

L’analisi dei rischi

L’attività “cuore” della gestione dei rischi è il calcolo vero e proprio dei rischi. Questa spesso avviene mediante l’implementazione di algoritmi di valutazione e ponderazione dei rischi, i quali utilizzano matrici o altri costrutti utili alla pesatura di ogni controllo di sicurezza su ciascuna vulnerabilità e ciascuna minaccia.

La difficoltà risiede nell’adattare l’algoritmo (o gli algoritmi) nel supportare più casi d’analisi possibili. Ad esempio, un algoritmo tarato per valutare contromisure di sicurezza tipiche degli applicativi SaaS, mal si potrà generalizzare su contromisure di sicurezza pensate per valutare applicativi e software sviluppati e gestiti “in casa”.

Lo sforzo per mantenere efficace un modello è tanto più elevato quanto più l’algoritmo è generalizzabile senza perdere però di precisione, accuratezza e sensatezza nel calcolo.

Il numero di casi d’analisi possibili dipende dalla disomogeneità degli asset e sistemi IT, tenendo conto anche dei servizi gestiti da terzi o in cloud. Per quanto riguarda un approfondimento sull’evoluzione e complessità dei modelli cyber si rimanda il lettore all’articolo “L’evoluzione dei modelli di analisi dei rischi cyber: verso soluzioni intelligenti”.

La definizione e attuazione di un piano di risposta ai rischi selezionati

Una volta decise le strategie aziendali di gestione del rischio (accettazione, trasferimento, annullamento e mitigazione), occorre redarre un piano di risposta per il miglioramento delle contromisure di sicurezza, utili alla riduzione del rischio fino al livello di rischio desiderato. Il piano di risposta comprende l’insieme di tutte le azioni puntuali, talvolta articolare in progetti di più ampio respiro, associate ai relativi responsabili i quali possono corrispondere – si auspica – agli stessi custodi della conoscenza che hanno partecipato all’assessment.

In aziende la cui organizzazione si configura frammentata in compartimenti non intercomunicanti fra loro può risultare ostico stilare un piano di rientro dei rischi contenente azioni fra di loro legate da vincoli temporali (alcune azioni devono essere compiute prima di altre, oppure in contemporanea), o da progetti che prevedano lo sforzo congiunto di persone da team differenti. Un ulteriore elemento di complessità può derivare dall’attribuizione e suddivisione dei costi per l’implementazione del piano.

L’organizzazione complessa nella gestione dei cyber rischi

Ricapitolando, si può definire “complessa”, nel contesto della gestione dei cyber-rischi, una organizzazione caratterizzata da uno o più dei seguenti fattori:

  • forte interconnessione o interdipendenza con altri soggetti;
  • eterogeneità di tipologie di “sourcing” dei servizi IT;
  • disomogeneità e numerosità di asset e sistemi IT;
  • frammentarietà dei ruoli, responsabilità e conoscenza;
  • scarsa formalizzazione del know-how aziendale;
  • frequenti o recenti acquisizioni, fusioni, riorganizzazioni.

Un elevato grado di complessità, special modo per quanto riguarda le organizzazioni che da poco si approcciano alla gestione dei rischi cyber, è da intendersi come campanello d’allarme per le organizzazioni che decidano di intraprendere o migliorare il proprio sistema di gestione di sicurezza delle informazioni (SGSI).

L’ecosistema “favorevole” al cyber risk management

Un ambiente “complesso” è per sua natura inerentemente più rischioso di un ambiente non complesso. A maggior ragione è opportuno non lasciare che la complessità diventi essa stessa impedimento alla valutazione e trattamento dei rischi.

È quindi imperativo identificare dei facilitatori – di seguito ne sono elencati 3 – e procedere per fasi aggiungendo complessità gradualmente:

  • scomporre il sistema complesso in sotto-sistemi meno complessi, e procedere per fasi (evitare l’approccio big-bang);
  • coinvolgere da subito, anche per la scomposizione, due importanti funzioni aziendali: gli utenti (che conoscono l’uso delle funzioni applicative) e gli architetti (che conoscono la struttura e le dipendenze applicative e infrastrutturali);
  • condividere il sistema di controlli di riferimento con le funzioni preposte alla loro applicazione prima dell’assessment.

Svolge infine un ruolo cruciale l’integrazione dei processi di Governo della Security all’interno delle dinamiche aziendali, facendo convergere gli obiettivi di governo della sicurezza con gli obiettivi delle parti coinvolte (top management, middle management, operation ma anche terze parti quali fornitori e clienti).

In linea di principio, qualunque attore con il potere di introdurre o favorire il verificarsi di una minaccia dovrebbe essere indirizzato verso comportamenti e prassi consone a ridurne le probabilità. Questo si può raggiungere, ad esempio:

  • implementando opportuni KPI che misurino quanto l’unità organizzativa è in linea con gli obiettivi di sicurezza delle informazioni, ed in base a tali KPI premiare le unità più virtuose;
  • scorporando i costi delle attività di sicurezza dai centri di costo delle unità, riconoscendone invece i benefici in termini di riduzione del rischio;
  • migliorando la sensibilizzazione e formazione in materia di protezione delle informazioni.

Se tutto ciò questa è coadiuvato da un forte commitment, allora è probabile che il seme della “cyber security” attecchisca con favore in azienda, permettendole di traguardare gli obiettivi di governo della sicurezza prefissati.

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